long8 www.pfrusa.live 文 | 陳鐳

在這樣一個經營環境日趨復雜、多變、隨機的時代,很多企業家覺得現實一片迷霧,看不清方向;新事物頻出,讓人看不懂;未來變化莫測,隨機性大,讓人心里沒底。

 

企業發展面臨紛繁復雜的挑戰,如:業務模式、商業環境、資金、人才、競爭對手、市場、客戶等,這些挑戰直接導致企業家普遍面臨三大困惑。第一,看不清方向,不知未來究竟路在何方。第二,組織不給力,企業有好的戰略,但是現有組織不能支撐戰略,組織結構和治理機制滯后于環境的變化,組織能力疲軟。第三,人才跟不上。企業的新戰略、新業務面臨嚴重的人才短缺,經營人才、核心的技術創新人才、高素質的技能性人才、專業化管理人才跟不上。

 


1

方向看不清

 

企業家不知道企業要向哪里發展,傳統企業面臨著極大的壓力,業績停滯不前,陷入紅海競爭,只能拼價格戰,拼到最后,整個行業都陷入了惡性循環,到最后大家都是在微利中煎熬,苦苦掙扎,如何轉型才能突破重圍進入藍海呢?

 

轉型真的很難,企業要從一個熟悉的產品和業態,轉向一個陌生的市場和新的產品,面臨著諸多的不確定性,轉型能否成功也是一個未知數。這就需要從公司未來戰略規劃來制定方向和目標,而戰略目標的制定,要涉及到公司自身的核心競爭力,對本產業方向的未來發展趨勢的研究和分析,更要考慮到資本市場對這個產業的未來發展的預期,因為目前的公司發展過程中,已不能走通過自身的原始積累來擴大規模的老路,這個發展速度太慢了,而現在產業的發展是需要靠資本推動才能實現快速增長的,產業的迭代周期已縮短到2-3年。

 

我的一個客戶,是做兒童0-6歲的早期教育,這個早教是引入了加拿大早期教育理念,提供加拿大英屬哥倫比亞教育體系課程,以主題教育的方式,充分促進兒童在身心健康和歸屬感、探索精神和創造力、社會責任感和多元化、語言、文字五大方面的發展。

 

如何能夠將這一理想化為切實有效的商業行動呢?圍繞著傳統的業務模式,通過自身月積日累的利潤,再進行擴大,每個園都要親自打造,已顯然跟不上當前的發展速度,因此需要顛覆傳統的思維,首先進行的是商業模式設計和未來三年的戰略目標制定。

“一體兩翼”的商業模式:以國際化的兒童早期教育為模式的主體,以幼師師資培訓及教育領域投資基金為模式的兩翼。兒童早期教育為幼師師資培訓提供實踐真知和案例樣本,幼師師資培訓以理論與實踐相結合的課程,為兒童早期教育提供優秀人才、專業知識、理論工具和創新活力,并逐步改善中國幼兒教師社會地位;兒童早期教育為教育領域投資基金提供項目研判和投資機會,教育領域投資基金為兒童早期教育強化品牌渠道、創新盈利模式,通過產業基金收購兼并,實現快速成長。

所以在商業模式的設計中,就要以終為始擊穿各個層面,以資本市場為目標,如何實現快速的業績增長,以實現最終的資本市場上市,那就要先提升格局和高度,哪些行業是資本市場看好的,這些行業目前已上市的都有哪些企業,然后瞄準細分市場,如以上案例,教育板塊上市公司已有不少,幼兒園的也有不少,如:紅黃藍、紅纓教育、金色搖籃等,但都缺少0-3歲的教育,所以瞄準這個細分市場,通過“一體二翼”的商業模式,進行戰略布局,從而有望取得突破。

 


2

組織不給力

 

我們會發現,絕大多數企業,都會出現會上定的事,會后卻很難快速有效推進,年初定的決議,到年中再回顧時,會發現很多東西沒有落地。于是老板在會上發火了,責令限期落實,于是又是一陣忙碌,有所推進了,但過了一段時間,老板在會上沒有再提這件事時,就又開始慢慢沒有進展了,于是就形成了一種怪象,老板盯的緊,事就辦的快,老板不盯,這事就開始慢慢進展緩了。一切就象是做給老板看的,于是只看見老板整天“忙”,而下屬們則整天“盲”和“茫”。這什么這種現象會如此普遍呢?不光中國民企還是國企,外企其實也是如此,“大企業病”所表現出來的官僚作風、流程審批、部門隔閡,等都有著非常驚人的相似之處。

 

目前絕大多數的企業,在組織架構的設置上,都采用了直線制、直線職能制、事業部制、矩陣制等組織模式。這些組織模式,一個顯著的特點就是,科層制的結構,層層上報,然后就是等待層層下達決策,這樣的組織就象軍隊一樣,組織嚴謹,分工負責,流程管控,從而可以形成很強的集團優勢,在過去的幾十年,這些組織架構發揮了很大的作用。

 

但進入了2010以后,互聯網+、大數據、人工智能、云計算、區塊鏈,等更多的科技應用,涌現出太多的商業業態:共享經濟(滴滴、OFO、創客空間,等)、電商平臺(天貓、小紅書、京東、淘寶,等)、自媒體(知乎、簡書、)、粉絲經濟(小米、iphone、邏輯思維),這些業態的發展,對企業內部的組織提出了更高、更快、更強的要求,一個字就是“快”,更快地響應客戶需求,更快地做出市場反應,更快地迭代產品,更快地信息交換,所以這些企業內部的溝通都是用群發的郵件和短訊來傳遞,以便讓大家可以快速做出反應。在這樣的環境下,傳統的科層制組織結構的模式,已遠遠不能適應。

 

我的一個案例,客戶是做歐洲化妝品品牌代理,因此在組建團隊時,從歐萊雅、韓束等一線品牌公司挖來一批高管,按線上線下設立了:市場推廣部、TV、KA、CS、精品推廣一部、精品推廣二部、培訓部、客服部,年度經營目標2億,人員規模60人,2億的銷售額分解到各部門,每個部門都有任務指標,看似很完美,相信絕大多數的企業也是如此在做的。問題是2億的目標,目前只完成了1000萬,哪里出了問題?

 

各有各的說辭:缺人手,HR招不到人,我有啥辦法?這些代理的品牌,在國內缺乏知名度,市場需要捂熱,要給我二年時間?公司策略問題,不敢輔貨,那市場怎么做?有些品牌不敢輔開面,怕斷貨。線下是需要一個個談的,需要時間。有些產品證件手續不齊備,還不能上市。老板懵了。

 

我們用“鐵三角”的模式,重新打造組織架構,將業務單元以三角關系的模式固化,進入最小化核算,以確保每個三角小組,都能清晰的定義贏利和虧損,對贏利的三角團隊,以利潤分帳的模式進行激利,對虧損的三角團隊,在限期內如不能扭虧為贏,進行重組到別的團隊,或解散團隊。通過這個模式,就可以徹底激活團隊的活力,目標由團隊自己設,潛力可以無限激活,就相當是自己在創業,自組織、自經營、自管理、自定義政策。而公司就象是一個孵化的平臺,提供資金、品牌資源,而每個三角團隊也可以彼此合作,內部定價結算,甚至公司的職能部門如培訓部、HR,也會因為各自的服務提供是否能被采購,而決定是否留存,從而充分擠掉泡沫。從而激活了組織的活力。

 


3

人才跟不上


人是每個企業目前最頭痛的問題。優秀的人才招不到、留不住,想淘汰的人又離不掉,新業務拓展又沒有合適的將才擔當,空降兵又很難融入企業的語境和思想。HR說不清誰是“明日之星、金牛、危險人物、落單孤雁、迷途羔羊”連人都分不清了,那所有的策略如何才會有效?

 

當CEO\CEO\CFO\COO\CTO\CMO\CIO們都在考慮商業模式創新、業務增量、投融資策略時,別忘了人從哪里來,團隊如何組建,如何實現自組織\自管理\自循環\的生態圈。而面對90后以及00后的職場新人,一言不合就裸辭,如何才能管好人呢?

 

現行的BSC/KPI等考核工具已嚴重制約了腦力工作者,因為這些考核工具并不能激發腦力工作者的活力和激情,當工作只是一份工作時,給多少錢就干多事的心態,是無法產生山質量的工作成果的。

 

而OKR目標關鍵成果法,則是可以激活個體的有效工具和方法,因為OKR的特質中有二個非常重要的點,一個是目標設定要有野心,這個野心是指你全力以赴的工作,卻仍然難以實現目標,所以目標要定的很有高度和挑戰;二個是要透明,通過全透明,可以有效監督,讓大家都在一個環境中,朝著最有活力的方向努力,激發大家向著高目標不斷挑戰自己,讓那些想渾水摸魚的人,無處可躲。

 

所以通過組織的變革和組織與人之間的關系的重構,激活組織新的價值創造力,去打造新的組織生態優勢,構筑“組織新力量”,才能真正實現提高組織的活性和激活個體的活力,這樣企業才能真正具有新的生命力。