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作者:long8集團國有資本與國企改革研究中心主任 呂曉暉;研究員 邊雨竹博士
 
不良資產管理行業現階段處于風口期,已是行業共識。各地方紛紛成立了不良資產管理公司。目前我國每個省、直轄市均已成立了地方AMC,其中江蘇、上海等14個省市已有2家地方AMC,廣東、浙江、福建等5個省份則有3家地方AMC成立。如何抓住外部機遇,高速成長,穩健發展,則是各家不良資產管理公司(AMC)必須要思考的問題。
 
每個企業的資源稟賦、發展階段、面臨的問題,各不相同。具體到每個企業如何發展,long8國有資本與國企改革中心認為,各地方AMC公司首先需要立足自身,對于公司的優勢資源和現存問題進行分析,明確自己現階段所處位置;認清自身的問題和優勢以后,還需要跳出自身,結合宏觀經濟和區域發展,對于外部的機會和威脅進行分析;最后內外結合,進行戰略取舍和適配,明確戰略定位和業務發展路徑,通過做好頂層設計、夯實業務能力、優化組織競爭力三個層面的系統提升,發展成為專業的不良資產管理者。
 
立足自身,全面評價資源優勢與短板
 
地方AMC公司的資源優勢主要還是集中在牌照資源和政府資源。AMC牌照作為特許經營牌照是地方資產管理公司的護城河。地方AMC牌照將不持牌的資產管理公司隔絕在不良資產的一級市場之外,減少了直接競爭者的數量,將區域內最直接競爭者限制在了兩家之內。
 
與地方政府的緊密合作關系,則是地方AMC的另一大資源優勢。地方AMC承擔著化解地方金融風險的重任,大多跟地方政府關系密切,不少家AMC仍是國有全資或者國資控股。這種優勢主要體現在不良資產處置過程中的地緣優勢、龐大的國資體系內與不良資產相關的業務機會、地方金融體系內的業務機會等等。相比四大AMC,地方不良資產管理公司屬于近水樓臺,更容易與地方政府達成深度合作。例如山東金融資產,便是與政府展開深入合作的非常好的例子。山東金融資產與地市級地方政府合作,在山東境內各個地級市設立地方重組發展基金,引入政府、金融機構和投資機構的資金,形成政銀企聯合化解風險的生態圈,綁定了政府等優質資源。
 
除了這兩大共性優勢以外,各地方AMC還可以充分發掘自身獨特的優勢,比如制度方面的優勢、股東帶來的業務協同和資源網絡等優勢,并將各類優勢充分發掘,不斷強化。
 
另外,地方AMC還需要洞察到自身的短板與不足,對其進行補足。大多數的AMC成立時間較短,其共性問題在于,發展思路不清晰、業務缺乏核心競爭力、組織、人才等管理體系對于業務的支撐不足等方面。各個公司需要從戰略、業務、組織、人力、企業文化等各個維度對自身進行全面分析,并結合外部對標,找出和找準自身問題所在。
 
跳出自身,系統分析外部機會與威脅
 
在對自身有清晰認知的同時,企業也需要把握外部的機會,并需要清晰認知對公司發展存在的威脅。AMC面臨的外部機會除了不良資產管理行業迎來爆發期之外,作為地方的不良資產管理公司,各地方AMC還需要充分結合宏觀趨勢和區域內的發展機遇。從宏觀經濟來看,中國經濟總體從“高速度”向“高質量”轉變,“三期疊加”的形勢下,供給側改革的推行也為不良資產管理行業帶來發展機會。不良資產管理和供給側改革本身存在高度的契合,在“三去一降一補”的具體舉措中,均蘊藏著不良資產管理的業務機會。地方AMC需要順應大勢,與國家戰略性質的改革舉措同頻共振。
 
在各項激發經濟活力的改革中,國企改革是其中的重點,目的在于充分釋放國有企業的活力,地方AMC作為專業的資產管理者,也要充分發揮主動的資產管理的意識,結合國企改革的三個維度即國資證券化、并購重組、混合所有制改革,充分發揮AMC在國企改革的中的作用,撬動大批原本低效的國有資產,推動國企改革的進程。
 
從區域經濟維度來看,地方AMC依托當地的經濟基礎,需要與當地經濟的發展階段和發展層次、發展訴求等等密切結合,抓住當地供給側改革、產業轉型升級,國企改革中的產業機會,立足不良資產管理的主業,發掘其他相關業務機會,脫虛向實,切實服務當地經濟發展。
 
AMC公司面臨的一大威脅在于宏觀經濟如果持續下滑,會導致收購的不良資產升值的不確定性上升,處理的風險增加;另一大威脅在于區域系統性金融風險的上升,給不良資產管理公司的風險資產處理能力帶來了更大的挑戰;第三類威脅,則是行業的競爭日趨激烈。行業內已經逐步形成了“4+2+N”(4指四大,2指每省兩家地方AMC,N是指眾多不持牌AMC公司)的競爭格局。同時,隨著債轉股和不良資產證券化的重啟,銀行自身處理不良資產的手段的日趨多元化,也進一步加劇了行業的競爭。這些外部的威脅對于不良資產管理公司的發展和業務能力都提出了更高的要求。
結合內外,做好全面發展的戰略三步走
 
清晰內外部環境后,公司需要結合自身的需求,做好戰略三步走:
 
第一步,做好頂層設計,提升結構效率。
對于任何一個公司來說,結構效率都大于運營效率,因此企業首先要做好頂層設計,使得結構效率最大化。在戰略層面,公司需要理清使命愿景和價值觀,這些看起來虛無縹緲的東西,實際上是為公司后續發展提供了準繩。“戰略是一種取舍”,取舍的標準就要回歸到使命愿景價值觀上。比如說有些短期的盈利性非常好的業務,但與公司長期發展目標不符,對于打造公司的核心競爭力幫助不大,這個時候做還是不做,就需要回歸到使命愿景上去考慮;在業務結構上,由于不良資產管理屬于周期性比較強的業務,同時回收期也比較長,如何進行業務結構的設計,搭配什么樣的可以協助平滑周期的業務,又如何在各業務之間形成相互促進的正向循環,就需要結合公司的資源優勢和外部機會,對于業務結構和商業模式進行設計。
 
除了業務和戰略之外,公司還需要理清公司的治理結構。很多AMC仍然是國企控股或者國資全資的企業,如何避免政府的過度干預,保障公司決策的獨立性和市場化運作,是保障地方不良資產公司發展的一個重大命題。因此,地方AMC需要理順公司治理結構,建立科學健全的公司治理體系。
 
第二步,打造核心能力,強化運營效率。
理清結構以后,公司還需“產業為本、專業立身”,從募投管退的各個環節,夯實專業能力,打造業務的核心競爭力,提升運營效率。
 
首先在資金募集方面,資金缺乏是地方AMC所面臨的共同的難題,主要原因在于不良資產管理是個資金密集型的行業,需要大量資源,第二個原因在于地方AMC不是金融企業,籌資渠道有限。因此,地方不良資產管理公司需要做好資金籌措規劃,充分利用增資、發債、結構化融資等各種手段,運用多種方式籌集資金,為發展備足“彈藥”。
 
在“投”的環節,地方AMC需要轉化意識,從單純的不良資產的收購的簡單關系,變成與銀政企各方有不良資產管理需求的組織形成深度戰略合作關系。
 
在管理方面,則需要發揮主動的資產管理意識。在傳統的處置方式的基礎上,不斷創新不良資產管理的模式,優化業務流程,以最大程度的發掘和提升資產的價值。例如,湖北資管就充分發揮了“投資思維”,積極主動的進行資產管理和資源整合。比如對于一些主營業務未出現太大問題,企業因為受到當地金融生態環境惡化的波及,而導致資金鏈斷裂的企業,湖北資管會聯合地方政府和行業內的龍頭企業成立了基金為該企業進行注資,讓企業重新運轉,以實現多方共贏。同時,湖北資管也將不良資產管理的環節向前端推移,主動將風險資產的識別和管理納入業務范圍,這些舉措都可以作為AMC創新管理方式的借鑒。
 
同時,因地制宜,基于當地的產業發展情況,選好營銷策略。例如,華融選擇大客戶戰略,而長城則關注于中小企業群體。不同區域的經濟基礎不同,地方不良資產管理公司也需要根據具體情況來分析客戶群體。
 
在退出環節,則需要跟下游相關合作者建立密切的合作關系,建立合作網絡,打通退出渠道,逐漸以不良資產管理業務為主,多方合作,逐步建設不良資產管理產業生態圈。
 
第三步,優化組織競爭力,匹配業務發展。
為了保障戰略落地和業務的快速發展,企業還要從組織保障層面對業務發展形成良好支撐。
 
首先是組織結構要跟隨業務的發展不斷優化、調整和完善,以適應業務的不斷發展;二是不良資產管理行業本身的高風險性,決定了風控體系建設的重要性。AMC在發展的過程中,要不斷強化風控體系的建設,一方面完善風控體系和風控流程,另一方面也要注意風控系統和業務適配性的問題,不同的業務風險系數不同,一刀切的僵化的風控系統也很容易導致業務貽誤戰機;三是不良資產管理行業對于人才的要求很高,各個企業也需要從“選、用、育、留”各個層面加強人才體系的建設,有條件的企業也可以通過股權激勵等長期激勵措施加強對人才的激勵。
 
結合內外部分析,地方AMC在認清內外部發展環境的基礎上,通過提升結構效率、強化運營效率、優化組織競爭力三步走,充分發揮優勢,補足短板,突破瓶頸,以積極抓取機遇,應對威脅,趁勢而起,快速成為專業不良資產服務商,并結合自身和區域特色,在立足專業的基礎上,發展中進行業務的升級轉型,為區域經濟發展和金融生態的建設作出專業貢獻。