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文:long8咨詢咨詢師   張文娣
 
當下股權激勵很火,事業合伙人制更熱,到底什么是事業合伙人制?與股權激勵有何區別?簡單概括,事業合伙人制是對一個特定群體實現有效的全生命周期的管理機制,包含股權激勵(或叫合伙人持股計劃),此外還包括項目跟投機制,以及內部創業機制、外部加盟機制等。事業合伙人制是公司治理與管理體系的有效補充,目的是幫助企業打造一群有共同的使命愿景、價值觀和事業追求的核心隊伍,它既包括利益機制層面,也包括管理機制層面,是一種更為系統綜合的管理設計。當然,每家企業的具體形式有所不同,事業合伙人制設計的核心原則是以企業戰略為出發點,什么樣的企業戰略打法,往往也決定了企業匹配怎樣的事業合伙人體系。本文以三大典型的房地產龍頭——萬科、碧桂園和龍湖為例,分析對比三種不同風格模式的事業合伙人制。
 
一、標準模式:萬科事業合伙人制
 
萬科事業合伙人制包括合伙人持股計劃(高管的中長期激勵)和項目跟投機制(項目管理層的中短期激勵),“標準”體現在兼顧集團整體與具體項目,高管注重公司整體利益,經營好企業形象和品牌,地方或項目管理層注重某一業務利益,負責選擇好項目、運營好項目,屬于短、中、長期激勵體系相結合的設計,較為均衡。萬科事業合伙人制包括兩部分。
 
一是合伙人持股計劃。集團董事、總部管理人員、地方公司高管是強制參與;此外僅一定級別以上人員才可自愿參與持股計劃。持股人員通過第三方平臺間接持有萬科股票,對于高管的強制持股份額有下限要求,而對非高管自愿參與的持股份額有上限要求;參與人員與外部資本市場股東一樣同股同權同收益。
 
二是項目跟投機制。區域公司、城市公司、項目公司的管理層是強制跟投;除集團公司董事、監事、高管以外的所有員工是自愿跟投。萬科的項目跟投并非碧桂園那樣通過組建項目公司形式運行,而是一種非股份、也非債務的形式,員工以自籌資金,像申購新股一樣自愿排隊公平申請,資金投入到項目的運作中,獲取收益。收益方面,在項目收益超過門檻收益時,跟投員工才有收益。
 
看點一:高管強制持股體現了對高管的長期利益綁定,并樹立責任感和風險承擔意識。自愿持股并未向全部員工開放,因為股權是企業的稀缺資源,分給那些對企業發展十分重要的關鍵崗位人員、高管及核心人才,才能起到事半功倍的效果。
 
看點二:跟投哪些項目的選擇權力下放至地方、項目人員。每個項目單獨募集跟投資金,除強制跟投人員外,其他員工可自由選擇項目和跟投金額。這樣鼓勵所有參與人員有針對性對各項目的運營出謀劃策,監督項目運作。
看點三:除上述集團董事、監事、高管以外的所有員工自愿參與,即萬科的項目跟投對公司所有中、基層員工均開放,涉及范圍廣泛,體現了萬科公平、民主的企業文化。
 
二、項目驅動模式:碧桂園“同心共享計劃”
 
碧桂園的“同心共享計劃”其實就是單一的項目跟投機制(中短期激勵),因此也歸為事業合伙人制。該計劃實為鼓勵各層級管理層拿更多好項目、運營好項目,與集團整體利益關聯度弱,激勵風格偏激進。
 
自2014年10月起,碧桂園所有新獲取的項目,從集團總部到區域和項目的管理層均只采用項目跟投機制。強制跟投人員包括集團總部董事、總裁、副總裁、中心負責人及其他高管,區域總裁及其他高管、項目拓展/投資跟進人員、項目負責人等管理人員;此外還包括一些自愿跟投人員,仍以管理人員為主。項目跟投通過集團投資和員工跟投,共同組建項目公司的方式進行。參與跟投人員的資金來源除了自籌資金,還可獲得集團提供的內部貸款。收益方面,跟投人員享受股東收益、承擔股東責任。
 
看點一:與萬科不同,自愿跟投未向其他全員開放,項目跟投僅覆蓋項目管理人員層面,激勵范圍較小,但也更為集中。
 
看點二:與萬科單項目單募集不同,碧桂園的跟投資金先通過總部基金平臺募集,再投入具體項目,跟投員工是不能自由選擇項目或跟投比例的,只能被動接受。資金、項目和跟投比例由集團總部集中管理和決定,這有利于碧桂園規??燜倮┱毆討械淖試吹髖浜頭縵湛刂?,也一定程度上為碧桂園近幾年的快速擴張提供了內部籌資。
 
看點三:仍與萬科不同,碧桂園以組建項目公司的形式進行項目跟投,好處是投入到項目的資金成為項目公司的資本金,增強了項目公司的自有資金實力,從而提高融資能力,降低融資成本。2016年碧桂園的綜合融資成本只有5.66%,而恒大達到7.78%。低成本資金對房地產企業十分關鍵,利率降一個點可能省下幾十億的融資成本。
 
三、總部管控模式:龍湖事業合伙人制
 
龍湖事業合伙人制的收益分配重視集團整體利益,即僅有中長期激勵,并不涉及項目跟投,與具體項目無關。該制度強調企業文化傳承在前,員工激勵機制在后,從精神層面實現集團總部的管控職能,決定了整個企業的價值判斷標準、員工行為準則甚至戰略方向選擇。相比萬科和碧桂園,龍湖的激勵風格可謂最為穩健、注重長期。
 
龍湖模式包括合伙人股權激勵和現金激勵,“寬”進“嚴”出;但進入環節名寬實嚴,因為唯一門檻為“司齡滿兩年”,無其他硬性門檻,但需憑借企業文化標準層層選拔,實則標準很高。合伙人一旦入選,不需出資便享有股權激勵和現金激勵的收益。“嚴出”體現為退出有明確條件,而且延遲支付。
 
股權激勵方面,合伙人的股權池額度由龍湖年度整體業績表現評級決定,在此基礎上,提取利潤額隨利潤總額變動。第三方將據此提取部分利潤購買股票,相關收益計入獎金池(來自公司利潤提取+股票收益),合伙人可以從獎金池中獲得股權分紅獎勵(及退出時的增值收益);現金激勵,龍湖依據年度公司利潤總額及每股收益表現,測算額度計入獎金池,進行現金獎勵。
 
看點一:龍湖合伙人選舉任命制度與阿里相似,以維護公司使命和傳承核心價值觀為原則,但合伙人不具備像阿里那樣的董事提名和任命權。選舉制度是由高級別合伙人提名并推薦低級別合伙人,提名后通過投票確定當選者。合伙人整體分四層,包括永久合伙人、長期合伙人、高級合伙人和正式合伙人,共計140名,總部與一線公司人數大致相當。
 
看點二:合伙人持股無需出資,入選無所謂強制或自愿,一旦入選,新合伙人就具備無償獲得股權激勵及現金激勵的資格。
 
看點三:退出條件嚴格、且延遲支付,一定程度上為了避免過度激勵、喪失奮斗意志(據了解,龍湖最高可拿10個億做激勵,而龍湖2016年凈利潤達77.6億,據此估算利潤提取比例最高可達10%以上)。由于持股本身已無需出資,因此退出條件不能設計寬松、一把套現,那樣就達不到股權激勵應有的約束作用。
 
四、點評:從戰略打法看三類模式如何匹配企業發展
 
萬科:目前正從一家傳統房地產開發企業轉型為“城市配套服務商”,轉型目標是傳統住宅銷售業務占比一半左右,另一半市場來自新業務。我們認為,在關鍵轉型期,萬科合伙人持股計劃利于集團層面思考戰略命題、鞏固傳統業務,而項目跟投機制助力引進人才、培育孵化新業務。萬科該標準(或均衡)的激勵體系,相較碧桂園和龍湖更具有廣泛適用性。
 
碧桂園:碧桂園激進的發展模式決定了其選取激進的激勵方式。碧桂園通過三四線城市或二線城市的遠郊拿地,超低價格,用極高的營銷費用快速走量,使其銷售額由2015年1400億直接翻一倍多,2016年以3088.4億元躋身第三,可謂業界黑馬。剛好項目跟投機制能有效彌補規??燜倮┱毆討械募毆蕓亓Σ蛔?,又能激發項目人員動力,支撐碧桂園“新型城鎮化”戰略下規模飛速增長;同時,借助資金杠桿和土地升值收益,員工跟投收獲的自有資金年化收益率高達65%,激勵效果十分顯著。但該激勵方式也存在問題:一是“一刀切式”中短期激勵與公司整體長遠利益、形象與品牌關聯度較弱,所以曾出現項目公司為短期利益而損害公司形象的事件;二是今年一線和強二線城市實行限購,碧桂園近年的業績爆發短期看得益于三四線城市的大盤策略效果顯著,借力了房地產“去庫存”的政策之便,但長期來看,這樣激進的激勵手段是否能持續適用、是否還能取得持續的高收益,我們認為存在較大的不確定性。
 
龍湖:龍湖在2011年提出要發展商業地產,與萬達為代表、信奉規?;沙ぶ笠攬科放剖涑齙鈉笠擋煌?,龍湖選擇了精細化定位和運營,致力于讓旗下每個商場都呈現出不一樣的面貌。這樣的定位讓他們早年間開業的商場今天依然保持著較高的增長勢頭,以2017年9月龍湖新開業的三家商場為例,整體出租率平均達到99.5%,刷新了他們自己的開業記錄。精細化定位依托于一套復雜的客研系統,這套系統最早源于龍湖的住宅業務,經過長年累月的積累和打磨,如今成為了商業地產的秘密武器。龍湖并沒有像萬達或碧桂園那樣明顯追求規模;精耕細作、韜光養晦、穩扎穩打的發展方式,無論從匹配戰略定位或老板個人風格角度,都決定了龍湖的激勵體系亦呈現穩健、長效、注重整體的特點。
 
三家對比來看,有三點值得思考:一是以上三家企業的事業合伙人制模式都是適應自身特點、應運而生的,沒有絕對的好與壞,亦不可照搬照抄。二是雖然都叫做“持股計劃”(或股權激勵)和“項目跟投”,但里面的具體設計均有不同,例如合伙人是否涉及管理決策職能(例如具備董事提名權職能的是阿里事業合伙人制,而龍湖不具備),項目跟投的形式(萬科非股份、碧桂園組建項目公司),跟投資金的管理方式(萬科單項目單募集、碧桂園經平臺整體募集后投入項目)以及適用的人員范圍等等方面,這些都要根據企業的戰略規劃、治理結構、股權結構和組織人力等各方面進行系統設計和全面融合。三是事業合伙人制度的設計跟其他激勵手段一樣,需匹配企業不同發展階段、做出動態調整(例如碧桂園當前的激進模式)。
 
需要提醒的是,也并非所有的企業都適合推行事業合伙人制,適用的企業有如下兩大特點:一是知識密集型,體現為產品或服務以知識和腦力勞動成果輸出形式為主,并且這種成果輸出對個人的依賴度高,無法通過其他媒介大規模復制;二是封裝性業務或叫項目制業務,體現為每塊業務或每個項目可打包成獨立單元開展、且參與人數不多。簡單講,就是項目類、工程類、投資類等企業都可適用,因此事業合伙人通常出現在金融投資業、房地產與建筑業、中介服務業等行業中。當然,傳統制造業亦不排除采用事業合伙人機制,本質上是將傳統制造業中的“知識密集型”環節或“項目制”業務部分實行“事業合伙人制”。
 
事業合伙人制本質上是一種激勵機制和管理機制,企業戰略打法往往決定了企業的激勵體系和管理機制設計,比如發展的步伐是穩健還是激進?是粗放式、橫向多元發展、求規模,還是集約式、求產業縱深或精耕細作?各個業務板塊推進的輕重緩急?哪些重要崗位、哪些人最值得激勵、各選擇哪種激勵方式?不管是哪種激勵體系,最終目的都是幫助企業留住和吸引人才、激發干勁,最終促進戰略實現、提升企業價值,同時核心人才也能得到激勵收益,可謂激勵體系“始于戰略、終于戰略”。
 
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